Les managers qui pilotent bien ne regardent pas seulement leurs chiffres. Ils regardent ce qui les produit.
Un résultat mesure ce qui s’est passé. Il ne dit rien sur pourquoi, ni sur ce qui va se passer ensuite. Et dans un secteur aussi exigeant que le tourisme, attendre la fin du mois pour constater un écart, c’est souvent trop tard.
Selon le Baromètre Talent Management ANDRH 2025, le développement des compétences managériales est devenu la première priorité des organisations françaises, toutes tailles confondues. Encadrer une équipe s’apprend. Et beaucoup d’organisations prennent conscience qu’elles n’ont pas assez investi sur ce sujet. C’est l’enjeu que la formation courte « Piloter la performance des équipes » de l’ESCAET adresse directement.
La performance, ce n’est pas que des chiffres
Résultats, comportements, développement : trois dimensions que l’on ne pilote pas de la même façon
Quand on parle de performance dans une équipe, on pense immédiatement aux résultats : chiffre d’affaires, volume d’activité, taux de satisfaction client. Ces indicateurs sont indispensables. Mais ils ne représentent qu’une dimension de ce que la performance recouvre vraiment.
La performance d’un collaborateur, c’est aussi la façon dont il travaille : sa posture face aux clients, sa capacité à prioriser, sa réactivité dans les moments de tension. Et c’est sa progression : est-il en train de monter en compétences, de stagner, de régresser silencieusement ?
Résultats, comportements, développement : trois dimensions distinctes, qui appellent des modes de suivi différents. Un manager qui ne regarde que les chiffres ne voit qu’un tiers de ce qui se passe dans son équipe. Les deux autres tiers, c’est précisément là que se logent les signaux faibles, ceux qui annoncent un problème bien avant qu’il n’apparaisse dans les indicateurs.
Dans un secteur où les métiers et les compétences évoluent profondément d’ici 2030, ne piloter que les résultats, c’est naviguer avec une carte incomplète.
Performance individuelle, performance collective : deux logiques qui ne se confondent pas
Avoir une bonne équipe ne suffit pas
C’est l’un des paradoxes les plus déstabilisants du management : on peut avoir réuni des profils solides, expérimentés, motivés à leur arrivée, et constater malgré tout que la performance collective n’est pas au niveau attendu.
Une équipe n’est pas la somme de ses membres. Elle obéit à des dynamiques propres : la qualité de la coordination, la clarté des rôles, la façon dont les réussites et les difficultés sont partagées, le niveau de confiance entre collaborateurs. Ces éléments ne se pilotent pas de la même façon que la performance individuelle.
Un manager très bon pour accompagner individuellement ses collaborateurs peut se retrouver démuni face à une équipe qui perd en cohésion. Et inversement. Les deux compétences coexistent rarement de façon naturelle. Cette difficulté est encore plus marquée quand les équipes fonctionnent en mode hybride : sans méthode adaptée, la dynamique collective se fragmente en silence. C’est l’un des enjeux que nous analysons dans notre article sur le management des équipes en mode hybride.
Reconnaissance et performance : le lien que peu de managers font vraiment
Ce que l’on attend en dernier produit souvent en premier
70 % de l’engagement d’une équipe dépend directement de son manager. Rapport Gallup 2025.
Le rapport Gallup 2025 relayé par Service & Sens rappelle que 70 % de l’engagement d’une équipe dépend directement de son manager. Ce chiffre est souvent vécu comme une pression. Il peut aussi être lu autrement : la performance n’est pas figée, elle est directement influençable.
L’un des leviers les plus puissants, et les plus sous-utilisés, c’est la reconnaissance managériale au quotidien. Non pas les primes ou les avantages, mais le fait de nommer ce qui fonctionne, d’identifier précisément pourquoi un collaborateur a bien géré une situation difficile, de relier ses efforts à un résultat concret.
La plupart des managers attendent que les résultats soient là pour reconnaître. Or c’est souvent l’inverse : c’est la reconnaissance qui crée les conditions d’une progression durable. Le Baromètre Absentéisme Malakoff Humanis 2025 le confirme en creux : 42 % des salariés ont eu au moins un arrêt maladie en 2024, avec une progression marquée chez les moins de 30 ans. Dans des équipes jeunes soumises à une forte pression saisonnière, l’absence de reconnaissance est l’un des premiers facteurs de décrochage.
Et dans le tourisme, où la qualité de service repose entièrement sur l’engagement des équipes, ce décrochage a des conséquences directes sur l’expérience client. C’est l’un des enseignements de notre article sur la réclamation client comme levier stratégique : les tensions internes finissent toujours par se lire dans la relation client.
Piloter la performance, c’est donc aussi piloter l’expérience client. Et cela commence par des pratiques managériales structurées, ancrées dans le quotidien.
Une formation de deux jours pour ancrer ces pratiques
Piloter les trois dimensions de la performance, faire le lien entre individuel et collectif, ancrer la reconnaissance dans les pratiques managériales quotidiennes : ces compétences s’apprennent et produisent des résultats visibles.
La formation « Piloter la performance des équipes » est animée par Anne Bourhis Sauvaget, coach professionnelle spécialisée en leadership et développement managérial. En deux jours, chaque participant construit ses propres outils : tableau de bord managérial, rituels de pilotage, méthode d’entretien de suivi, plan d’actions personnalisé directement déployable.
Anne Bourhis Sauvaget
Coach professionnelle spécialisée en leadership et développement managérial. Anime la formation « Piloter la performance des équipes » à l’ESCAET.
Finançable via votre OPCO ou dans le cadre du plan de développement des compétences de votre entreprise. Aucun prérequis pédagogique.
Prochaine session : 29 et 30 juin 2026. Présentiel à Aix-en-Provence ou distanciel. Tarif : 1 380 euros HT.
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