Stratégos n°71 – Interview de Constance Maillard de la Morandais, Paul Thiroloix et Edouard Roux de Lusignan à propos du département Disruption & Growth chez Accor.

Pouvez-vous nous présenter vos parcours ?

Paul : Nous avons tous des backgrounds assez différents. Avant, Constance travaillait dans l’immobilier hôtelier, la transaction et le conseil. De mon côté, j’ai fait un MBA. Nous avons dans l’équipe surtout des profils école de commerce et ingénieur. C’est très varié et c’est ce qui fait la richesse de l’équipe.
Constance : La création de l’équipe s’est faite à une période où l’industrie hôtelière se faisait challenger par de nouveaux acteurs, de nouveaux usages, de nouvelles méthodes de consommation, de nouveaux business models. Accor a décidé de créer cette équipe pour aller sur de nouveaux territoires. Au lieu de se battre contre ces nouveaux acteurs, l’idée était de s’allier avec certains d’entre eux.

Quelle est l’histoire de votre département ?

Paul : Notre équipe a été créée fin 2016.
Depuis 5 ans, Accor s’engage dans une transformation digitale et culturelle et son portefeuille de marques hôtelières a plus que doublé (38 aujourd’hui) avec près de 5 000 hôtels dans 111 pays. Parallèlement à cela, nous suivons maintenant un modèle « asset-light » suite à la vente des murs de nos hôtels pour devenir un gestionnaire hôtelier. Depuis la création de notre équipe, le groupe a pour ambition d’élargir l’écosystème de services au-delà du coeur de métier afin de proposer de nouveaux services et expériences à nos deux principaux clients : les hôteliers et les clients finaux. Cette stratégie d’hospitalité augmentée est au coeur de notre mandat qui est d’identifier et de rentrer sur des nouveaux territoires adjacents à l’hôtellerie. Depuis 2016, nous nous associons à des fondateurs qui ont créé des entreprises pionnières et leaders sur leur marché à travers des acquisitions ou des investissements majoritaires sur lesquels nous sommes progressivement montés à 100 %. Nous comptons aujourd’hui une dizaine de nouveaux business qui apportent des nouvelles solutions pour hôteliers et restaurateurs (D-Edge, ResDiary, Adoria), des nouveaux canaux de distribution (VeryChic, Gekko Group) et de nouvelles expériences pour nos clients finaux (Onefinestay, Wojo, John Paul). Nous faisons aussi des investissements minoritaires dans des start-up qui travaillent avec le groupe (entre 5 % et 20 % du capital de l’entreprise). Ce sont des start-up qui ont déjà descontrats avec Accor et pour lesquelles nous pensons qu’investir peut apporter plus de valeur qu’un simple partenariat commercial. En parallèle de cela, nous profitons de l’entrée au capital pour réaliser une plus-value sur le projet auquel nous aurons largement contribué : on retrouve des investissements comme Mindsay, Onepark. Tout cela est géré par une équipe d’une vingtaine de personnes. Les entreprises de notre portefeuille sont réparties dans l’équipe selon la verticale et selon nos expertises : par exemple, Constance travaille plutôt sur l’hospitality tech en BtoB et moi sur le business travel. Ensuite, nous avons une dizaine de personnes de l’équipe qui ont un rôle de operating partners, des experts de certaines verticales, avec des fonctions finance, juridique, communication, ressources humaines, tech.
Constance : Notre équipe a pour mission d’accompagner ces entreprises et de mobiliser les actifs d’Accor afin de maximiser leur croissance et d’en optimiser la création de valeur.

Cela vous positionne-t-il autrement par rapport aux autres groupes hôteliers ?

Constance : Accor est le premier groupe hôtelier à avoir développé cette activité, nous sommes donc précurseurs et pionniers dans cette stratégie. En plus d’enrichir la proposition de valeur du groupe, ces business apportent un écosystème de nouveaux assets qui incluent des talents (notamment tech et commerciaux), des technologies propriétaires, des données, des expertises et de nouveaux réseaux de clients. Ce sont des assets clés pour All, le nouveau programme de fidélité du groupe, qui sera lancé prochainement. En combinant ces actifs du groupe avec ceux des nouveaux business, nous arrivons à développer d’importants avantages compétitifs.

Lorsque vous n’êtes pas majoritaires, qui avez-vous en face pour compléter le capital ?

Constance : Cela peut être les fondateurs encore au capital de leur société et nous travaillons également souvent en collaboration avec d’autres industriels ou bien avec des fonds d’investissement.
Paul : Nous sommes par exemple co-investisseurs dans deux entreprises avec ADP (Aéroports de Paris), dans Mindsay et Onepark. Sur Mindsay, nous sommes également co-investisseurs avec deux fonds d’investissemement : Partech et Whitestar. En parallèle, nous avons investi dans trois fonds d’investissement qui nous apportent du dealflow1 et de la visibilité sur certains marchés. Cela ouvre aussi des opportunités de co-investissement.

Comment gérez-vous le sourcing et le choix des entreprises dans lesquelles vous investissez ?
Constance : Nous identifions en amont des verticales dans lesquelles nous pensons qu’Accor doit se positionner. Nous explorons un marché, identifions ce qui serait le plus bénéfique pour Accor : une acquisition, un partenariat ? Nous allons ensuite chercher l’acteur avec lequel nous pensons que cela a le plus de sens de travailler, en fonction de l’équipe, du business model, de la vision… Nous avons en parallèle une partie sourcing (appelée inbound) grâce aux fonds dans lesquels nous investissons, via notre réseau dans les autres fonds d’investissement ou via des opportunités qui nous viennent de Accor.
Paul : Nous voyons entre 30 et 40 entreprises par mois.

Travaillez-vous avec d’autres services internes pour cette activité ?

Constance : Oui, nous travaillons avec différentes équipes selon le business. Lors d’un investissement minoritaire, nous recherchons un ambassadeur au sein du groupe.
Paul : Grâce à notre connaissance du groupe, nous facilitons l’intégration du business des entreprises dans lesquelles nous investissons.

Sur la partie communication en interne, vous devez parfois paraître comme des gens un peu à part, comment vous positionnez-vous ?

Constance : Il fallait expliquer le pourquoi de ces nouveaux business, comment ils s’inscrivent dans la stratégie du groupe et comment ils contribuent à l’innovation. Les collaborateurs comprennent la création de valeur forte de ces business grâce aux synergies que nous avons réussi à mettre en place et ce en très peu de temps. Il y a beaucoup de belles choses à raconter ! Nous n’analysons pas une société de la même manière que nous analysons les résultats d’un hôtel. Il faut donc communiquer à l’aide d’indicateurs différents, qui prennent en compte les spécificités de ces nouveaux business.
Paul : L’une des idées que nous poussons est que tous ces nouveaux business nous permettent de parler plus souvent à nos clients, de différentes manières, avec différents outils, dans plusieurs endroits où nous pouvons les capter, par exemple, dans notre programme de fidélité. C’est l’essence de l’hospitalité augmentée. Ce sont des aspects que nous essayons de valoriser vis-à-vis du groupe et c’est vrai que le travail de communication qui a été

Avec quels types de partenaires travaillez-vous ?

Paul : Nous sommes en contact avec des fonds d’investissement internationaux. Au-delà des fond dont nous sommes actionnaires, il y a tous les fonds de private equity français, européens et internationaux ainsi que tous les leveurs de fonds et le banques d’affaires.
Constatez-vous des différences entre les investissements réalisés au niveau français ou au niveau international ?
Constance : Nous avons beaucoup investi dans des entreprises françaises notamment pour des questions de gouvernance, c’est plus simple de suivre une entreprise qui n’est géographiquement pas très loin. À l’étranger, nous nous reposons sur des relais dans les régions chez les équipes Accor. Le scope qu’on traite est lié au scope d’Accor, leader en Europe et Asie Pacifique, donc on regarde peu les dossiers aux États-Unis.

NOUS N’ANALYSONS PAS UNE SOCIÉTÉ DE LA MÊME MANIÈRE QUE NOUS ANALYSONS LES RÉSULTATS D’UN HÔTEL. IL FAUT DONC COMMUNIQUER À L’AIDE D’INDICATEURS DIFFÉRENTS, QUI PRENNENT EN COMPTE LES SPÉCIFICITÉS DE CES NOUVEAUX BUSINESS.
CONSTANCE MAILLARD DE LA MORANDAIS

Constatez-vous des différences entre les investissements réalisés au niveau français ou au niveau international ?

Constance : Nous avons beaucoup investi dans des entreprises françaises notamment pour des questions de gouvernance, c’est plus simple de suivre une entreprise qui n’est géographiquement pas très loin. À l’étranger, nous nous reposons sur des relais dans les régions chez les équipes Accor. Le scope qu’on traite est lié au scope d’Accor, leader en Europe et Asie Pacifique, donc on regarde peu les dossiers aux Etats-Unis.

Après l’acquisition, que vous soyez ou non majoritaires, comment cela se passe-t-il en termes d’accompagnement et d’intégration au sein du groupe ?

Constance : C’est très différent selon le business. Nous ne cherchons pas forcément à les intégrer mais l’objectif est de trouver le bon équilibre dans la relation entre le business et le groupe. Nous avons une bonne connaissance de chaque entreprise et du groupe, ce qui nous permet de repérer et « leverager » les actifs de chacun pour créer de nouveaux leviers de valeur au sein de l’écosystème Accor. Nous avons également structuré la gouvernance avec des boards mensuels, des comités de synergie et des comités stratégiques.
Paul : Tous les mois nous voyons les sociétés du portefeuille pour un point opérationnel et financier. Notre directrice financière centralise et consolide l’information pour ensuite la remonter au groupe. Pour les participations minoritaires, nous nous voyons tous les trimestres, sur des boards avec les autres investisseurs. Nous les aidons à rencontrer les personnes pertinentes au sein d’Accor et à créer des opportunités business.

Sur les investissements majoritaires, la notion de service est plus intense. Est-ce que cela part uniquement de votre service ou est-ce que vous mettez d’autres ressources à disposition
de ces entreprises pour les aider ?

Paul : Nous avons des personnes dans l’équipe dont une partie du rôle est d’organiser ces rencontres. Il existe aussi une entité chez Accor qui s’occupe exclusivement de la mise en place de synergies avec ces sociétés. Nous travaillons donc étroitement avec elles. Nous animons également la communauté tech qui gravite autour de ces sociétés. Nous organisons régulièrement des meetups dans nos locaux dans le Marais, sur différentes thématiques (nouvelles technologies, data, revenuemanagement).

Travaillez-vous à la mise en place des bons usages et des bonnes technologies pour le client ?

Constance : Oui, tous les business de notre portefeuille sont à l’intersection de l’hospitalité et de la tech. Ils possèdent des talents et des expertises tech fortes qui reposent dans plusieurs cas sur des technologies propriétaires. Grâce à cela nous gagnons en connaissances et en intelligence pour mieux connaître et servir le client et pérenniser la relation avec lui. La technologie est évidemment le nerf de la guerre.
Paul : La technologie est un moyen d’être performant dans tous ces nouveaux enjeux (personnalisation, optimisation, distribution…), plus qu’une finalité en soi.

Le complément d’Édouard Roux de Lusignan – ACCOR
Comment travaillez-vous avec l’équipe disruption and growth ?

  • Je collabore avec elle sur plusieurs sujets et pour plusieurs raisons : on va aider à accélérer les business accelerators, ces nouvelles entreprises qu’on a intégrées au sein du groupe avec une participation qui se décline autour de plusieurs grands axes avec comme point commun notre projet d’hospitalité augmentée.
    Les trois familles de travail sont les suivantes :
    1. « Boostez votre distribution » : cette première famille concerne les leviers supplémentaires destinés à aider nos partenaires à se distribuer, que ce soit dans la chambre classique ou les services annexes. Je pense à des acteurs tels que OnePark, Gekko, Verychic qui vont aider à booster la distribution de nos partenaires.
    2. « Optimisez les mètres carrés » qui vise à mieux exploiter ses mètres carrés avec des solutions comme OnePark, AccorLocal.
    3. « Enrichissez votre expérience clients » avec des entreprises telles que John Paul.
    Nous sommes en contact avec l’équipe disruption & growth pour regarder les dossiers en amont soit parce que nous allons apporter une expertise métiers à l’équipe afin de leur dire ce que nous pensons de telle ou telle société et donner notre regard d’expert de la distribution, soit parce que c’est nous qui allons leur apporter des dossiers : nous pouvons leur souligner des enjeux business car on sent qu’il nous faut plus de services. Nous allonsêtre force de proposition pour telle prestation qui est à offrir pour nos partenaires hôteliers et nous allons trouver les entreprises pertinentes dans lesquelles investir. Nous sommes aussi en contact avec les équipes internes car nous avons une section dédiée à l’accompagnement des business accelerators et nous avons des business reviews régulières pour les aider, afin qu’il prennent correctement en compte les besoins de nos partenaires hôteliers. Tout l’intérêt de notre organisation est de voir le plus large possible afin de répondre aux besoins clients. Nous avons un phénomène de digitalisation dans la distribution, nos clients sont de plus en plus connectés, ils ont besoin d’humain et de personnalisation. Nous rencontrons tous ces acteurs à des niveaux de développement différents, on va travailler sur des POC*, voir comment avance l’entreprise en termes de produits et d’équipes. fait autour de ce projet est très important.Tout un nouveau réseau est en train de se créer grâce à ces nouvelles structures.
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